Системная технологизация менеджмента компании

Системная технологизация менеджмента компанииСистемная технологизация менеджмента компании. На Битве лучших тренеров , которая состоялась в рамках 7-ой Всеукраинской практической конференции B2BMaster-2017 , известный украинский тренер Олег Афанасьев представил доклад на тему «Системная технологизация менеджмента компании. В нем он рассказал. почему собственники бизнеса в Украине не торопятся передавать управление компанией наемному топ-менеджменту. как добиться того, чтобы смена руководителя не приводила к ситуации «новая метла метет по-новому. как эффективно подготовить компанию к передаче наемному управляющему. какая методология позволяет построить эффективную бизнес-организацию. Представляясь аудитории, Олег Афанасьев обосновал появление своей методики: начав тренерскую деятельность как один из соучредителей компании «Бизнес Мастер», а затем как учредитель еще одной тренинговой компании Business Systems, он обнаружил, что тренинги как инструмент повышения эффективности деятельности компании не работают. «Путь, которым мы прошли, оказался очень неблагодарным, — говорит Олег, — так как мы обнаружили, что тренинги не имеют никакого эффекта для компании.

Любой тренинг это эйфория в течение трех недель, затем она проходит, и все возвращается на круги своя. И руководство компании винит в этом тренера или свою команду, ведь эффективность никак не повысилась. Тогда Business Systems изначально тренинговая компания пришла к выводу, что «нужно идти в другую сторону. Олег АФАНАСЬЕВ — Серебряный тренер по управлению «Битвы лучших тренеров» 2012 года. Учредитель и Директор компании Business Systems (Украина. Бизнес-консультант, бизнес-тренер, модератор.

Соучредитель компаний Global Management Challenge Ukraine (Португалия), Profiles Interna onal Ukraine(США), Школа Бизнес Стратегий (Украина), Happy Farm Казахстан (США, Украина. Предприниматель в области краткосрочного корпоративного образования. Автор корпоративных тренинг-школ (Школа Менеджмента, Школа Продаж, Школа Качественного Обслуживания Клиентов. Автор технологических разработок в области управления. результативностью персонала, разработчик уникальной методологии построения бизнес-организации «Концептуальный Менеджмент. Специалист в области стратегического менеджмента, управления персоналом, бизнес-инжиниринга и организационного поведения. Автор статей и книг «Стёб бай Степ» (Десять заповедей успешного продавца) (2008), «Результативный менеджмент»(2010. Клиенты: Lexus, Opel, Adidas, JTI, Jhonson and Jhonson, CryTec, SC Johnson, Adidas, Pemco, Elit, Tchibo, Schering, KRKA, Cargill, Henkel, Wrigley, Союз-Виктан, Олимп, Шустов, Смак, Приват Банк, Альфа-Банк, Райффазен Банк Аваль, ПУМБ, Донгорбанк, Укринский Профессиональный Банк, Банк Национальный Кредит, Укрпромбанк, ВБР и др. Когда стало понятным, что одних только тренингов недостаточно, было решено создавать корпоративные школы. Сначала были созданы корпоративные школы, проводившие двухдневные тренинги, на основании опыта которых появились Школа продаж, Школа менеджмента и Школа качественного обслуживания клиентов.

Позже полученный опыт стал частью системы повышения эффективности деятельности компании. Работая с корпоративными школами, в Business Systems обнаружили, что наряду с профессиональной подготовкой персонала не менее важен и уровень личностного роста сотрудника. Такой вывод подтверждали и итоги исследования одной из американских компаний, с которой Business Systems наладила взаимодействие. Американцы выбирали в компаниях представителей различных профессий и определяли из их числа самых высоко производительных. После этого они обратились в ассоциацию психологов и попросили подобрать текст, который помогал бы на входе отделять суперпродуктивных сотрудников. Американцы, по словам г-на Афанасьева, разделают сотрудников в любой компании на три категории. Первая категория работники со средней производительностью. Это те ребята, которые дают требуемый результат в целом хорошие сотрудники. Вторая категория «негодяи» — те, кто выдает всего лишь 20% нужного результата, но при этом объясняют, почему не получилось больше.

Третья группа это сверхпроизводительные сотрудники. Они всегда производят больше других. Их ненавидит коллектив, но они всегда впереди. «От американцев пришла идея о том, что нужно создать парадигму управления талантами, — рассказывает докладчик . И когда они стали исследовать производительность труда, то выяснили, что производительный сотрудник на соответствующей должности выполняет в 2 раза больший объем работы, чем человек, попавший туда случайно. Потому что те, для кого работа хобби, будут уделять ей 24 часа в сутки, применяя творческий подход при решении задач и создавая при этом удивительные вещи. Ведь занимаясь любимым делом, ты становишься сверх производительным сотрудником. Поэтому главное при приеме человека на работу угадать, будет ли эта работа являться для него самым любимым делом. В своих исследованиях американцы в шутку сравнивали сотрудников компании со стендом, на котором вкручено большое количество лампочек, при этом некоторые из них горят, а некоторые — нет. «Так и наши сотрудники некоторые горят на работе, а некоторые просто отбывают обязанности», — считает спикер.

В подтверждение таких выводов он приводит фразу одного из гуру менеджмента: «Призраки бродят по компании люди с потухшими глазами. От таких работников следует немедленно избавляться. «Когда мы изучали штаты различных компаний, оказалось, что «глаза горят» у максимум 15-25% сотрудников, а остальные ходят грустные и несчастные. Американцы называют их empty body. Это человек, который пришел на работу, но не работает, потому что работа ему не нравится.

И он занимается в рабочее время тем, что ему действительно интересно. Он решает какие-то личные вопросы, он ведет параллельно бизнес со своими друзьями, он делает какие-то другие дела. В США считают, что человек, который решает личные вопросы в рабочее время — вор. Потому что он делает это в оплаченные работодателем часы. И даже если система KPI лишит его каких-то денег (образно говоря, 50 центов), он все равно помешал работодателю получить дополнительные сотни тысяч долларов, которые не заработала компания», — делится мнением докладчик.

Американцы говорят: «Каждый раз, когда вы в этом стенде выкручиваете потухшую лампочку и вкручиваете горящую, ваши бизнес-показатели начинают устремляться вверх». И это, вероятно, полностью соответствует истине. Для того, чтобы определить, подходит ли сотрудник для выполнения определенной работы, спикер предлагает хотя бы часть кандидатов «прогонять» через парочку тестов. Найти такие бесплатные тесты он предлагает на странице своей компании. В то же время пользоваться психологическими тестами при приеме всех подряд сотрудников докладчик не рекомендует, так как «задача любого психологического теста отличить норму от патологии», и ничего больше. Также щепетильно следует подходить и к тестированию будущих сотрудников, от которых впоследствии зависит принятие важных для компании решений. » Скажите пожалуйста, кто является более успешным в бизнесе — «нормальный» человек или тот, кто не знает никаких примеров и правил, который слушает свою «чуйку», который умеет пользоваться своим мозгом и может экспериментировать с любой идеей, которая приходит ему в голову? вопрошает спикер .

Который, даже ошибаясь, продолжает действовать до тех пор, пока не нащупает успешную стратегию поведения для получения нужного результата? Ответ очевиден. Поэтому для подготовки кадров на руководящие должности Олег Афанасьев предлагает использовать именно работу в конкретной компании. Ведь если кто-то успешно функционировал, скажем, в «Баядере», то будет ли это гарантировать его успешную деятельности в «Хортице. «Разве «Баядера» устроена точно так же, как «Хортица»? Нет, каждая компания это живой организм, который дышит по-своему, которая использует свои способы набора персонала, и технологии. Это университет, который нужно пройти.

И нужен, считаю, как минимум, год, чтобы стать кем-то значимым в любой компании» . — полагает докладчик. Все полученные выводы, по словам Олега, привели его лично и руководство Business Systems к выводу о необходимости системных инструментов развития персонала и повышения эффективности работы всей компании. Зачем это нужно. В качестве ответа докладчик приводит следующий пример: в США на конференции по инновациям один итальянец задал вопрос лектору американскому профессору о том, почему американцы часто управляют бизнесом намного более эффективно, чем европейцы. Профессор задал встречный вопрос: с какой целью вы запускаете бизнес? Итальянец ответил: чтобы получать прибыль, а затем передать детям. «В этом и проявляется главное отличие, — засмеялся профессор, — в США бизнес запускают для того, чтобы впоследствии продать.

Ведь если бизнес делается «для детей», то в топ-менеджмент выбирают обычно родственников. А кто может гарантировать, что родственники лучшие менеджеры, что они способы вести бизнес эффективно? В то же время, если конечной целью является продажа бизнеса, то обычно нанимаются лучшие люди, внедряются самые современные технологии с тем, чтобы бизнес был прибыльным и успешным, а стоимость его увеличилась. «Если мы как собственник начинаем думать категориями продажи бизнеса, тогда нам нужны инструменты, которые помогают создать компанию и отойти от ее управления, — полагает докладчик . Потому что когда ты создал бизнес и добился через 4-5 лет высоких показателей, то можешь продать его и начинать новый. Если же мы запускаем его с другими целями, то получается чехарда с наемными управляющими: каждая метла метет по-новому.

Пришел новый генеральный директор и начинает все переделывать: «Система учета не та», «А я делал по-другому» и т.д. Вследствие этого в компании наступает кризис, потому что человек начинает ломать сложившуюся систему. Пока же в Украине многие владельцы бизнеса не готовы искать эффективный топ-менеджмент и передавать ему руководство компанией: часто не доверяют, боятся воровства, «отжатия» бизнеса, по другим причинам. Чтобы избежать многих из перечисленных «подводных камней» и сделать деятельность компании более эффективной, г-н Афанасьев предлагает применять одну из своих разработок под названием Концептуальный Менеджмент. С его помощью можно передавать инструменты управления в руки топ-менеджмента, создав прозрачную модель функционирования бизнес-организации, которой не страшны «рейдерские захваты», «отжатия» и прочие неприятности. Концептуальный Менеджмент включает в себя: Стратегический менеджмент — вначале должна быть разработана стратегия развития компании в долгосрочном периоде.

Организационный менеджмент — весь организационный механизм компании должен быть скорректирован в соответствии со стратегическими целями или описан заново на уровне бизнес-процессов, должностных инструкций, положений о подразделениях. Регулярный менеджмент — когда организационная машина приведена в соответствие со стратегическими целями, все руководители компании должны обрести единый язык управленческий компетенций на уровне оперативного управления. Управление ключевыми и обеспечивающими бизнес процессами когда вся команда работает в поле единого понимания процессов управления, наступает время точной настройки работы функциональных подразделений. Управление эффективностью работы подразделения — после того, как бизнес-механизм компании построен, он нуждается в оптимизации путем повышения производительности труда сотрудников и снижения затрат. Проектный менеджмент — дальнейшее развитие компании не может быть быстрым и эффективным без формирования у топ-менеджеров навыков по работе и ведению проектов, которые носят межфункциональный характер. Управление развитием корпоративной культуры. важнейшей составляющей успеха в управлении компанией является умение ее руководителей создавать и внедрять идеологию, способную поддерживать корпоративный дух. Управление личным развитием когда вопросы управления людьми решены, руководителю нужно подумать о совершенствовании собственных психологических навыков.

Такой технологии, по словам докладчик, достаточно для того, чтобы бизнес красиво перешел к саморазвитию и никогда больше не испытывал проблем с эффективностью. Именно такой алгоритм можно считать полным технологическим набором построения компании, уверен он. Всем, кого заинтересовала презентация Олега Афанасьева, предлагаем посмотреть видео конференции на нашем портале или связаться с докладчиком по телефону (067) 505-2524, электронной почте.

Leave a Reply