«Точно-в-срок» или «В нужном месте…»? Японский взгляд на стратегию производства

"Точно-в-срок" или "В нужном месте..."? Японский взгляд на стратегию производстваПроблемы с "точно – в — срок", в особенности длительность сроков ее внедрения заставили некоторые американские фирмы осознать, что требуется что-то еще, если они собираются вернуть обратно долю рынка, отданную японцам. Некоторые обратились к синхронизированному техпроцессу — техпроцесс, у которого выпуск равен выпуску на операции, работающей с полной загрузкой (узкое место). Существовало программное обеспечение, что позволило оценить ограниченность возможностей, и машинами при создании плана техпроцесса. Это сделало внедрение намного быстрее, так как планирование и моделирование техпроцесса осуществлялись с помощью компьютера вместо того, чтобы приходить к верным решениям путем проб и ошибок, как этого требует стратегия "точно – в — срок". Вместо попыток создать такую уравновешенную систему, как "точно – в — срок", в которой возможности всех операций одинаковы, синхронизация техпроцесса нацелена на уравновешивание потока через систему, оставляющую уровни работы различных операций неравными. Например, при работе самой трудоемкой операции на полную мощность возможно использование только 60% мощностей на других операциях, так как нет причин, чтобы на этих операциях оборудование производило более 60% необходимых деталей, ведь в этом случае операция будет простаивать; все произведенное сверх надобности будет не желательным заделом. Ввиду того, что объем выполняемых работ определяется для каждой операции, а не для всей системы, как в "точно – в — срок", нет необходимости выполнять больше, чем производится на данный момент.

Задел может устанавливаться для самой трудоемкой операции (узкое место) для исключения любой остановки в решающей операции и иногда, вопреки стратегии "точно – в — срок", возможно даже внедрение контролеров качества, чтобы проверять поступающие на эту операцию заготовки. Заметьте, что внимание организации сфокусировано на "узкой" операции больше, чем на других, так как увеличение производства в узком месте значит увеличение производства для всей системы в целом; увеличение выпуска на других операциях только добавляет время простоя станков. Отметим и другое важное различие между стратегией "точно – в — срок" и синхронизацией техпроцесса: бракованные деталь или узел могут парализовать "точно–в-срок"-систему в любой точке техпроцесса. Так как синхронизированное производство имеет дополнительные мощности во всех операциях, кроме узкого места, любой брак, появившийся до него может быть исправлен и поэтому вся система не останавливается.

Между прочим, аспект полной утилизации ресурсов требует изменения в использовании некоторых исторически сложившихся калькуляционных измерений. К примеру, стоимость заделов включается в цену входящих материалов; добавочная стоимость при этом исключается. Мы все знаем, как попытки японце улучшить качество, одновременно снижая стоимость, изменили мировое мнение об их товарах. Однако, существуют и исключения. Множество компаний, например, Аллен-Бредли, преуспели во внедрении стратегии "точно – в — срок" или синхронизации производства. Кроме того, они использовали преимущества компьютеров и роботов для дальнейшего улучшения качества и повышения производительности.

Вы конечно заметили, что роботы, как и компьютеры, являются важной деталью при внедрении большинства теорий, описанных нами. Дженерал Моторс, Дженерал Электрик, , IBM, Моторолла – длинный список американских фирм, которые внедрили у себя синхронизированное производство и всеобщий контроль качества (ВКК). Корнинг, производитель стекла, изменил методы проектирования и изготовления, чтобы лучше конкурировать с японцами и европейцами. В компании проанализировали 235 операций техпроцесса, исключили 115 из них, и общая трудоемкость была уменьшена с 4 недель до трех дней. Фирма уменьшила количество звеньев в управлении до двух, так что между менеджерами и рабочими оставался всего один уровень. Технологи, конструкторы и маркетологи объединили свои усилия в работе над новыми продуктами; результатом стало уменьшение срока внедрения новой продукции с 3 лет до 1 года. Дженерал Электрик объединила производство выключателей на одном заводе и остановило пять других. Так же фирма упростила конструкцию, уменьшив количество составных частей с 28000 до 1275.

Компьютеризированная система определяет план производства и программирует машины автоматически, чтобы они производили продукцию определенной конструкции. Дженерал Электрик так же убрала всех контролеров и инспекторов качества на линии и передала их обязанности рабочим. Производительность увеличилась на 20% при снижении технологической себестоимости на 30%. Теперь для выполнения плана нужно 3 дня, а не 3 недели как раньше. Обслуживающие организации тоже применяют многие из принципов синхронизации.

Американский финансовый сервис, международная инвестиционно-страховая компания с годовым оборотом в 7 миллиардов долларов, предложила своим филиалам в США и дочерним компаниям в Канаде, Великобритании и Австрии развивать свои собственные программы. Всего через два года канадский филиал удвоил свою прибыль и принес 2 миллиона долларов. Управление, осознавая, что всеобщая децентрализация – не лучший способ ведения дел большой корпорации, назначило человека наблюдать за глобальными операциями, а также создало великолепную международную комиссию по выработке действий. Электролюкс (Швеция), Фольксваген (Германия), Ровер (Англия) – примеры крупных европейских фирм, использующих синхронизацию в производстве. Пешине, французский производитель алюминия, имеет на 40 своих заводах и в 10 компаниях 250 циклов качества. В 1986 году Австрийская федерация автопроизводителей отметила, что 34 из 48 предприятий автомобильной промышленности использовали полностью или внедрили стратегию "точно – в — срок", а еще 8 планировали ввести ее в действие в 1987 году. Очевидно на их решение повлиял тот факт, что местные производители уже использовали синхронизированный техпроцесс. © biZataka.

ru Автор Fyyf При использовании материала гиперссылка на источник — обязательна!

Leave a Reply