Принципы развития консалтинговой деятельности

Принципы развития консалтинговой деятельностиРассмотрим предлагаемый алгоритм более детально. Этап 1. Ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа собираются данные по следующим направлениям: 1) внутренняя среда консалтинговой фирмы: структура, накопленные знания и опыт, имеющиеся контакты; — факторы макросреды: в первую очередь экономическая, правовая и технологическая среда; — факторы микросреды: конкуренты: рейтинг, стратегии, положительный и отрицательный опыт, возможность копирования или адаптации положительного опыта в случае растущего рынка; характеристика отраслей покупателей: уровень конкуренции, платежеспособность предприятий, квалификация управленцев, уровень предложения консалтинговых услуг. Этап 2. Определение целей. По результатам ситуационного анализа ведется поиск соответствия между открывающимися возможностями внешней среды и внутренними ресурсами и способностями фирмы. Цели должны быть последовательными, с четко определенной приоритетностью. В них должны найти отражение как желаемая краткосрочная и долгосрочная доходность, так и укрепление репутации фирмы. — перспективные направления роста, т. е. известность в кругах определенного типа клиентов. Этап 3. Разработка базовой стратегии. В базовую стратегию входят решения по следующим вопросам: — характеристики, дифференцирующие услуги фирмы от конкурентных; — уровень цен. Этап 4. Привлечение клиентов — потребителей консалтинговых услуг.

Разрабатываются коммуникативные мероприятия, рассчитанные на массовую аудиторию ( , прямые почтовые отправления, личные продажи), а также активизируются имеющиеся контакты консалтинговой фирмы. Этап 5. Исследование потребностей клиентов. Этот этап представляет собой вторую стадию ситуационного анализа, нацеленного на исследование конкретных покупателей. В процессе работы с заказчиком его потребности и стиль коммуникаций исследуются более тщательно, методами, отличными от формальных опросов.

Это создает основу для предложения уникального пакета услуг, разработанного отдельно для каждого заказчика. Кроме исследования состояния предприятия-заказчика, на начальном этапе оказания консультационной услуги необходимо также обратить внимание на свойственные ему специфические ограничения, которые могут оказать влияние на успешность внедрения разработанных рекомендаций на предприятии. Эти ограничения также можно назвать информационными фильтрами, которые определенным образом ограничивают или преобразуют протекающий сквозь них поток информации. Таким образом, из-за наличия информационных фильтров консультант при принятии решений не будет обладать полной и достоверной информацией, а его рекомендации не будут полностью реализованы. Можно выделить следующие основные виды информационных фильтров, препятствующих обмену информацией между консалтинговой компанией и заказчиком: 1. Фильтр несовершенства организационной структуры проявляется в отсутствии на предприятии-заказчике единого центра, где бы аккумулировалась и проверялась на достоверность информация о состоянии его внутренней и внешней среды. В связи с этим консультант даже при значительных затратах времени не может собрать полную информацию обо всех нюансах деятельности консультируемой фирмы.

2. Фильтр низкой квалификации означает непонимание менеджментом фирмы-заказчика профессионального языка и методов работы консультанта, что проявляется в предоставлении неадекватной запросу консультанта информации или сложностях с внедрением его разработок. Для преодоления этого фильтра консультанту следует адаптировать подготавливаемые им документы в соответствии с уровнем менеджмента. 3. Фильтр мнимой уникальности означает недоверие консультанту в связи с тем, что он не работал на данном конкретном предприятии, которое, разумеется, имеет свои особые характеристики. С другой стороны, и для консультанта сложной задачей является соблюдение баланса между стандартными методиками стратегического менеджмента и учетом нюансов позиционирования предприятия. 4. Фильтр угрозы потери власти проявляется в неприятии информации менеджерами, если она несет в себе потенциальную угрозу ослабления их влияния на руководителя или контроля за финансовыми потоками. 5. Фильтр отсутствия управления бизнес-процессами проявляет ся в особом типе сопротивления переменам руководителей среднего звена, при котором принятие решений по реализации новой стратегии и тактики передается либо на уровень высшего руководства, либо в соседние подразделения. Это связано с отсутствием в корпоративной культуре мотивации для оптимизации функционирования бизнес-процесса, что заменяется субоптимизацией деятельности каждого отдельного функционального подразделения. 6. Фильтр недостатка времени означает ограничения со стороны клиента временными рамками, что не дает возможности консультанту глубоко проработать проблему, рассмотреть все возможные варианты. Понимание природы ограничений информационных потоков между консалтинговой фирмой и заказчиком позволяет в определенной степени компенсировать их отрицательное воздействие на процесс принятия решений. Этап 6. Разработка индивидуальных стратегий развития взаимоотношений с клиентами. На основе анализа потребностей и особенностей каждого конкретного клиента формируется долгосрочная стратегия, призванная укрепить взаимовыгодные отношения с ними. Конкретизируются ассортиментная, ценовая и коммуникативная политики. Этапы 7,8. Оценка удовлетворенности клиента и оценка финансовых результатов. Проводится оценка покупательской удовлетворенности по тем характеристикам услуги, которые важны для конкурентоспособности фирмы. Подобная оценка результатов деятельности фирмы на рынке позволяет предложить меры по улучшению обслуживания, повышению удовлетворенности заказчиков и поддержанию их лояльности. Данные меры должны отвечать соображениям финансовой эффективности. Этап 9. Повышение качества и расширение ассортимента консалтинговой услуги. На базе мониторинга эффективности оказания консалтинговых услуг и их полезности для заказчиков корректируются стратегия и тактика консалтинговой фирмы. Развитие взаимоотношений с заказчиком чаще всего приводит к изменению состава оказываемых ему консалтинговых услуг: после получения услуг в области стратегического планирования и организационного развития клиент зачастую обращается в ту же консалтинговую фирму для получения услуг по оценке бизнеса, подбору и управлению персоналом, развитию информационных технологий. Вышеперечисленные этапы представляют собой логическую последовательность действий в рамках стратегического планирования на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет учесть особенности этого рынка и исключительную ценность поддержания взаимоотношений между консалтинговой фирмой и заказчиками. © biZataka. ru Автор UNIKUM При использовании материала гиперссылка на источник — обязательна!

Leave a Reply