Предложения в тексте с термином Бизнес

Предложения в тексте с термином БизнесСкачать книгу целиком можно на сайте. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга Глоссарий, буква «Б. Предложения в тексте с термином «Бизнес. Планирование нового бизнеса. Этот вид маркетинга привлекателен для организаций с ограниченными ресурсами, для малого бизнеса. И в политике, и в бизнесе именно здесь имиджмейкеры тратят больше всего времени, значительно больше, чем в технике реализации выбранного типа рекламы. Объяснение этому феномену дал один из патриархов международного бизнеса, исполнительный президент транснациональной корпорации «Нестле», проработавший в ней около 40 лет, Камил-ло Пагано. Именно в этот период его начали воспринимать как «философию бизнеса» и в основных чертах была сформирована современная концепция маркетинга. Третий этап эволюции маркетинга превратил его, по существу, в доктрину современного бизнеса, его философию, основное средство коммуникаций между фирмой и окружающей ее средой, в комплексную системную деятельность. Цель стратегического планирования заключается в создании и реформировании бизнеса и продукта компании, направленных на успешное развитие.

Его основная задача состоит в выборе направлений и организации деятельности компании, которые позволяют ей дрбиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Корпоративный уровень стратегического планирования предусматривает прежде всего формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе, а также принятие решений о поддержке существующих подразделений компании, развитии новых направлений бизнеса или о закрытии неперспективных. В некоторых корпорациях бизнес. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т. Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес гене.

рирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли.

Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес. Общий смысл модели BCG состоит в том, что на оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.

Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. 12-219 теми компаниями, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров. Однако, тяготея к видам бизнеса из области «дойных коров», компания ставит на карту все свое будущее.

Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные» компании. Однако специалисты-практики предупреждают: «Если по какой-то причине «звездный» бизнес или бизнес — «дойная корова» имеет большую ценность для конкурента, нежели для вашей компании, то тогда такой бизнес надо продавать»36. В другом случае достижение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего компании) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели BCG, является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: «звезды» должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке; «вопросительные знаки» должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес; «дойные коровы» должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке; «собаки» должны довольствоваться своим положением либо сокращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, так как с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по харакгеристикам. И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось количественное позиционирование отдельных видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X w Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. По осям Yvi X выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка ( или отрасли бизнеса) и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке (или сильных сторон конкретного бизнеса корпорации. Это делает данную модель более полной в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной, с точки зрения позиционирования видов бизнеса. с «Победитель 1» «Победитель 2» «Сомнительный бизнес» «Победитель 3» «Средний бизнес» «Проигравший 1» «Производитель прибыли» «Проигравший 2» «Проигравший 3. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, средний бизнес и сомнительный бизнес. Позицию «Победитель 3» занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого сделать нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Компания, очевидно, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением. Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций либо выходить из данного бизнеса. Если бизнес относится к «сомнительным» (верхний правый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный, с точки зрения состояния рынка, бизнес, то возможны следующие стратегические решения. «Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Путем определения позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность компании в целом в ближайшем будущем.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании при этом имеются определенные преимущества на рынке, и наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. «Победитель 1» — инвестировать; «Победитель 2» — расти; «Победитель 3» — расти; «Сомнительный бизнес» — извлекать доход; «Средний бизнес» — извлекать доход; «Производитель прибыли» — извлекать доход; «Проигравший 1» — извлекать доход и сокращаться; «Проигравший 2» — извлекать доход и сокращаться; «Проигравший 3» — уходить из бизнеса. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к «Победителям», однажды перейдет в перегрузку этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Относительные преимущества компании в конкретной отрасли (ось X) определяются на основе сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании с его положением у конкурентов, хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес компании также в соответствии с его перспективами, а не только с настоящим статусом. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов3. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Стратегия свертывания бизнеса. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продолжает расти для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; увеличить капиталовложения до уровня большего, чем может быть обеспечено за счет собственных активов; продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Такое предприятие является одним из лидеров, находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Возможные стратегии: бизнес, занимающий эту позицию, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, предлагаемой стратегией будет сворачивание данного вида бизнеса и превращение физических активов в денежную массу, которую следует использовать для освоения более перспективного бизнеса. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция «Стратегия свертывания бизнеса. Возможные стратегии: поскольку компания, занимающая эту позицию, в целом теряет деньги, необходимо все усилия направить на то, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

7-4, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса — новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стадия лидера бизнеса. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем принято решение о его свертывании. Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Так, выделение в качестве оси X конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества. Ось У(привлека-тельность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. для анализа бизнеса, который только начинает свой рост. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении рыночной доли соответствующего вида бизнеса. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно составлять 100—150% или более. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес.

Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. После принятия решения о сдвиге у конкретного вида бизнеса есть четыре альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из них. Целью этой стратегии является получение как можно большей суммы денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Стратегии ликвидации или отказа должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. Переменные сильных сторон бизнеса (ось X) Переменные стадии жизненного цикла (ось Y. Бизнес может предполагать поставку изготовленных на заказ товаров или эксклюзивные права по отношению к клиенту, и это приведет к появлению указанных преимуществ. Под эффективностью рекламных мероприятий понимается степень воздействия рекламы и пропаганды бизнеса на объем продаж. Вертикальная интеграция — это степень контроля за всеми операциями стоимостной цепочки товара и их осуществление внутри фирмы или степень владения и контроля за бизнесом на разных стадиях технологического цикла — от получения сырья до владения предприятиями розничной торговли.

Добавленная стоимость может появляться на различных стадиях: производство сырья, промежуточное производство, сборка, распределение и розничная торговля, если, конечно, бизнес предполагает осуществление всех этих функций. В данном случае имеется в виду имидж в понимании конкурентов, покупателей, владельцев торговых точек в смысле стабильности бизнеса, качества продукта, известности торговой марки, качества операций или услуг, трудовых отношений, надежности функционирования и управления и вклада бизнеса в общество. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. Модель Хофера—Шенделя предназначена прежде всего для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса, но их попытку вряд ли можно признать успешной. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса.

К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин «победитель», заимствованный из модели GE/McKinsey. Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Положение конкретного вида бизнеса указывается в матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса в матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в. На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер специфического выбора. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: «развивайте бизнес за рубежом. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA — the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации. По оси Yв модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X— конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что можно оказывать на них некоторое влияние при определенных условиях, например при позиционировании продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях. „ Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабость может объясняться своим видом бизнеса (он может быть слишком мелким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) либо ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Каждая клетка входит в определенную область естественного выбора, которая в свою очередь указывает возможности специфического выбора, а также ряд уточненных стратегий, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. Менеджер после детального «анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса. Естественное развитие можно осуществить через стратегию «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка — Быстрый рост. Это прежде всего касается целевой функции деятельности российского бизнеса. Переменные сильных сторон бизнеса (ось А) Переменные стадий жизненного цикла (ось У. Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Здесь имеется в виду стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес.

Поэтому приемлемая норма прибыли для многих российских предприятий в десять и более раз превышает среднюю норму прибыли западного бизнеса, составляющую 5—10. Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель. Сумма продаж от бизнеса в ячейке/Сумма продаж от бизнеса в портфеле. RONA-траф схематически отображает эффективность вида бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса корпорации.

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех корпорации относительно показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. Проверить «естественный выбор» каждого вида бизнеса. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей: а) желательная доля на рынке; б) финансовые ресурсы для поддержки инвестиций; в) ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее. Какой тип маркетинга характерен сейчас для российского бизнеса. Хорошее определение функции рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. В связи с тем, что модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и к различным типам бизнеса. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.

Планирование нового бизнеса. Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ. Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста. Третий — поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационногороста. Важнейшие методьг реализации возможностей роста бизнеса компании приведены в табл. Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджеры уверены в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании.

Идеальный бизнес — значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз. Рискованный бизнес — равновелики и перспективы, и опасности. Зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы. Проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные трудности. Единая и единственная цель в бизнесе — это, скорее, исключение. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей.

Маркетинговый подход стал широко внедряться в сферу финансовых услуг, он крайне необходим на предприятиях очень рискованного научного бизнеса, в том числе малого. Для того чтобы разобраться в сущности маркетингового процесса любого предприятия, необходимо провести анализ того, как компания определяет свой бизнес. С точки зрения маркетинга, задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку созданной им ценности в целях получения прибыли. Кроме того, фирма должна разработать стратегию роста, ориентированную на открытие новых производств, направления деятельности в других сферах бизнеса. Характеризуя место маркетинга в хозяйственном мышлении и деловой практике современного капитализма, один из его ведущих теоретиков Питер Друкер пишет: «Маркетинг не является функцией бизнеса, а представляет собой взгляд на всю сферу экономики, включающую в себя производство и услуги. Все, что делается в мире бизнеса представляет собой маркетинг или включается в это понятие»5. Роль концепции маркетинга в успешной деятельности фирмы Питер Друкер сформулировал следующим образом: «Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с его цели.

существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса — создание потребителя. То, что какая-либо фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Один из самых глубоких знатоков рациональной психологии, на которую чаще всего опираются в бизнесе, Дейл Карнеги, автор бестселлеров «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично» и «Как перестать беспокоиться и начать жить», чрезвычайно метко заметил: «Не столь много, но того немногого, чего вы действительно желаете, вы добиваетесь с явной настойчивостью. В этой связи при планировании своего бизнеса необходимо рассматривать рынок как дифференцированную структуру в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, так как осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает обязательный учет индивидуальных предпочтений различных категорий покупателей. Главный редактор проекта: Мавлютов Р.Р.

Leave a Reply