Практические советы по созданию системы адаптации в компании

Практические советы по созданию системы адаптации в компанииМне было 19 лет, когда я устроилась на свою первую официальную работу. Помню, как я шла на нее первый раз в предвкушении своего дебюта, светясь счастьем и обуреваемая трудовым рвением. На входе меня задержала охрана – их не предупредили о том, что должен придти новый сотрудник. Меня едва не довели до слез – грозились вышвырнуть за дверь, требовали документы, хамили (будто я могла действительно представлять какую-то угрозу компании). К тому времени, когда наконец удалось дозвониться до моей новой начальницы (она опоздала на 20 минут – тоже забыла, что на работу придет новый член коллектива), мой пыл сильно поубавился. Когда я оказалась на своем рабочем месте (в крайне растрепанных чувствах), выяснилось, что там тоже было всем не до меня. Нужно отметить, что коллектив состоял в основном из женщин возраста 45-55 лет – это была бюджетная организация. И рабочее время они проводили преимущественно за сплетнями и чаепитием.

Когда в 17-20 я робко осведомилась, могу ли я идти домой (мой рабочий день закончился 20 минут назад), на меня посмотрели как на инопланетянку – про мое существование попросту забыли. Это был пример того, как не надо проводить программу адаптации . Нужно отметить, что подобная ситуация для России – не исключение. Переходя на новую работу в нашей стране, сотрудник включается в гонку на выживание. Ему не дают шансов оглядеться, понять, что к чему, и сразу требуют каких-то результатов. А между тем, адаптация не просто важна, она необходима.

Если бы я была тогда не 19-летней скромной девушкой, а тем, кем я являюсь сейчас, я бы развернулась и хлопнула дверью сию же секунду, столкнувшись с подобным отношением. И трудно сосчитать, сколько ценных сотрудников именно так и поступают из-за неумелой и неквалифицированной адаптации (или полного ее отсутствия). Конечно, каждая компания вольна сама строить схему введения новых сотрудников в должность. Но на самом деле, изобретать ничего не нужно.

Все давным-давно придумано: нужно лишь систематизировать, структурировать и «обкатать» программу конкретно для данной фирмы. 1. Прежде всего, необходимо понимать, кто несет конечную ответственность за адаптацию нового сотрудника. И как ни крути, это должен быть его непосредственный руководитель. Очень часто адаптацию ошибочно считают святой обязанностью менеджера по персоналу. Но HR-отдел в принципе не может решить некоторых вопросов, да и не должен.

Начальник и эйчар должны четко оговорить и разделить между собой задачи по адаптации сотрудника. 2. Странно говорить о таких вещах, но тем не менее. Прежде чем брать в штат нового сотрудника, необходимо понимать, что от него ждут. Конечно, это надо решать на стадии подбора. Но такая ситуация – классика российского менеджмента: сотрудника берут для одних обязанностей, а увольняют на испытательном сроке, потому что он не справляется с совсем другими. И потом всю вину сваливают на рекрутера: дескать, он не того нашел.

Именно поэтому необходимо составить план и график задач, которые должен решить новичок в период испытательного срока. И его не заменят должностная инструкция или заявка на подбор. Он должен быть предельно конкретным. И разумеется адекватным. С ним сотрудника нужно ознакомить под подпись до заключения трудового договора – человек должен понимать, что будет являться критерием эффективности его работы, и за что с него будут спрашивать.

3. Вся необходимая производственная документация должна быть систематизирована и предоставлена сотруднику для изучения. Это и пресловутые ПВТР, и должностная инструкция, и Корпоративный Кодекс (Коран, Сборник заповедей – он может называться как угодно), и все касающиеся его процедуры. Не стоит ограничиваться подписью сотрудника на обязательных для ознакомления документах – он должен действительно их прочитать. Предполагается, естественно, что они работают, а не являются пустой формальностью. Но тут главное – не переборщить и не завалить новичка бумагами. Изучать на первых порах нужно лишь то, что имеет отношение к занимаемой им должности. 4. Институт наставничества – прекрасный по своей функциональности инструмент, полезность которого (при грамотном использовании) трудно переоценить. Но, во-первых, выбирать наставников надо с умом – не все обладают сочетанием нужной профессиональной компетентности и педагогического таланта.

Во-вторых, у них тоже должен быть стимул заниматься стажировкой новичков. Проще говоря, за наставничество надо доплачивать. И, в-третьих, надо учитывать, что у наставника есть свои обязанности. 5. Различные виды вводных тренингов – тоже весьма не лишняя вещь, если есть кому их проводить. Но это имеет смысл, если в компании проводится массовый набор.

Согласитесь, организовывать тренинг для 1 человека – это стрелять из пушек по воробьям. В подобном варианте достойной альтернативой послужит экскурсия. Обычно ее проводит менеджер по персоналу. 6. Необходимо помнить, что смена работы – это довольно серьезный стресс, и отнестись к новенькому по-человечески. А это выражается прежде всего в мелочах. Объяснить, когда обеденный перерыв, показать столовую, курилку, туалетную комнату – подобные организационные мероприятия помогут снизить напряжение у новичка, который и без того чувствует себя не в своей тарелке. 7. Именно по штрихам и деталям складывается общее впечатление о компании. Человеку необходимо заранее подготовить рабочее место, создать учетную запись в корпоративной почте, выписать пропуск, предупредить секретарей на ресепшн и так далее. Все звенья адаптационной цепочки замкнутся, только если она будет как следует продумана, а процедуры отработаны.

Лишних мелочей тут не бывает. © Автор: Анастасия Сорокко специально для

Leave a Reply